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《国资报告》:建筑类双百企业 混改打通产业链 提升竞争力

时间: 2020-10-23 来源: 作者:

在400多家双百企业中,建筑企业不在少数,有央企国企的二三级企业、多个省份最大的建筑企业、勘查设计院等不同的企业入选。

在建筑业这样一个完全竞争同时又趋向垄断竞争的市场,头部企业早已经成长为营收排名世界前列的巨无霸,而更广大的中小企业如果不能快速崛起,没有赶超的办法,很容易没落。

合作打通产业链 提升竞争力

对于成立较晚或是实力较弱的建筑施工企业来说,如何提升竞争力是重要问题。

中铁二十三局集团有限公司即是一家这样的典型。前身都是铁道兵,但和老牌劲旅相比,中铁二十三局组建成立于2004年,面临着经营能力相对较弱,人才、资金等综合管理能力不足,品牌优势不强等问题。再与中国铁建2010年前后组建的投资类、新兴产业类企业相比,中铁二十三局又存在效率低下,核心竞争力不突出,产业链优势不足等问题。

“前有埋伏,后有追兵”,在建筑业这样一个完全竞争的市场,如何站稳脚跟是中铁二十三局首先要解决的问题。

入选双百企业后,中铁二十三局的改革办法主要是两方面:一方面以解决“三供一业”“医疗机构”移交、“僵尸企业”处置等历史遗留问题为突破口,化解产业结构性矛盾,帮助企业轻装上阵。另一方面围绕市场需求,开展不同层级和多种形式的股权多元化和混合所有制经营,逐步趟出了一条符合市场规律,且适合自身发展的经营模式。

在自身实力不够强的情况下,合作是弥补缺陷、开拓市场的重要手段,而资本股权层面的合作更是一条捷径。

中铁二十三局通过混合所有制经济这一纽带,用自身劳动要素、品牌声誉、管理优势,嫁接民营资本的高效运营、市场资源、资金资本的优势,实现“国民共进”。公司先后与多家民营企业在多地成立混合所有制企业,直接引入非公资本共计5230万元。这些企业不仅专注于当地轨道交通预制品生产的细分市场,占领细分市场三分之一以上的市场份额,年产值超亿元,创效超预期。

中铁二十三局还通过有效嫁接央企与地方国企双方优势,大力开展“央地合作”。比如,通过与哈尔滨铁路局所属黑龙江哈铁工业总公司,共同合资成立哈尔滨瑞达水泥制品公司,成功引入重要战略投资者,以“央地合作”的模式拓展了区域内建筑行业细分市场。

2019年中铁二十三局完成工程项目任务承揽近500亿元,与2017年相比增长率达50.17%。

中国核工业华兴建设有限公司是核电建造龙头企业,但在民用建筑市场实力不足。中核华兴同样以股权多元化和混合所有制改革为突破口,打通产业链条,跑出了改革加速度。

公司联合优秀民营资本方成立中核华信资本管理有限公司、中核华瑞投资管理有限公司,致力于补齐公司作为传统建筑业企业在金融端的短板,打通了建筑业“投融建管”产业链条。截至2019年底,通过“产融结合”模式带动工程建设主业合同累计245.70亿元。

股权多元化还推动了市场开发。如中核华兴与无锡市梁溪区政府合资设立股权多元化公司中核梁溪投资管理有限公司,深度参与梁溪区棚户区改造、建筑垃圾资源化利用等项目,成功签订年处理建筑垃圾30万吨的建筑垃圾循环基地项目。

混改后,公司法人治理结构也得到完善。中核华兴在下属5家控股的股权多元化或混合所有制企业均建立了分工明确、权责清晰、运作规范、有效制衡的法人治理结构。5家企业均组建了董事会,确立了以董事会为核心的治理模式?;旄钠笠稻聿愠稍笔谐』∑嘎蚀?1%,国有与民营股东派出董事比例均为3:2,充分遵循了规范治理和市场化原则。

2019年,中核华兴完成营业收入189.00亿元,同比增长21.27%,是2019年建筑业整体增长率5.68%的3.7倍。

类似的做法也被宁夏建设投资集团有限公司采纳。传统建筑业历史遗留问题多,债务重、包袱大,权属企业“小、散、弱”是严重制约宁夏建投改革发展的瓶颈与短板。

宁夏建投加强利用科研、设计、金融、担保、交通、水利、环保等领域外部资源,与山东省路桥集团、上海同济科技实业股份有限公司、中国水电四局等多家企业进行战略合作。先后组建了宁夏数据科技股份有限公司、山东高速宁夏产业发展有限公司、宁夏华电供热有限公司、宁夏建投基金管理有限公司等多家股权多元化及混合所有制企业。通过引入战略投资者,实现了股权多元化,取长补短、强强联合,业务快速发展。

面对国内基建投资增速明显回落,市场竞争白热化的外部环境,宁夏建投营业收入由2017年的66.57亿元增至2019年的73.98亿元,增幅11%;净利润由2017年的1689万元增至2019年2387万元,增幅41%,在规模效益、经营活力等方面都取得了明显的进步。

激发内生活力和动力

对于规模普遍较小的勘察设计院和科技型企业来说,激发人才活力更为关键。

12天完成雷神山医院设计任务并验收交付使用,一个月内,累计完成包括雷神山医院在内的38个抗“疫”医院设计,共计助力产生3万余床位,这是湖北国企中南建筑设计院股份有限公司疫情期间的部分成绩。

成绩的背后,离不开公司干部员工踊跃报名参加医院设计建设,所展现出的活力和动力。

中南建筑设计院通过优化调整组织体系,推动打造平台型组织,激发内生动力。公司先后成立8个营销总监部、4个产品事业部、3个区域中心(第二总部),打造公共营销平台;调整原第一至第六设计院为专业设计院,打造统一生产平台;推动部门总工及以上技术专家由公司集中管理,打造公共技术平台;成立科研管理部、12个工程技术研究中心,打造产品研发平台。

与此同时,公司完善市场化运行机制,提升发展活力。公司推动生产模式转型,由单一实体公司向线上与线下相结合的互联网工程公司转型,推动大A工程网(互联网设计院)上线,推动行业上下游全产业链资源整合,促进人才、技术等生产要素内部自由流动。自“双百行动”实施以来,大A工程网(互联网设计院)内外网成交设计项目的工程投资总额超过130亿元。

通过向改革要效益,中南建筑设计院改革红利开始释放,主要生产经营指标快速攀升,主要经营指标均创历史新高。通过“强激励、硬约束”,干部职工活力更为激发,人才队伍建设取得明显成效,特别是高端人才的示范引领作为更为显著。2019年,中南院1名同志被评为全国工程勘察设计大师,系近25年来湖北省产生的第二名国家级建筑行业大师。

进入“十二五”时期,随着辽宁省高速公路路网的基本建成,辽宁交规院发展步伐放缓,退出了国内公路勘察设计企业的领先地位,业务市场趋于萎缩,部分技术骨干流失到南方城市,企业发展遇到瓶颈。

与中南建筑设计院不同,作为省属国企辽宁交投集团的二级企业,辽宁省交通规划设计院有限责任公司以混改和股权激励为突破口,激发企业经营发展活力。

辽宁交规院通过与具有较强投资意愿的企业开展多场实质性洽谈,最终锁定中铁十九局和设研院为两家最理想合作伙伴。公司以经核准的净资产评估价值作为产交所公开挂牌的基数,中铁十九局和设研院组成联合体参与投标,采用市场定价的方式完成交易。新公司由辽宁交投集团作为第一大股东并保持控股地位,持股比例70%,战略投资者合计持股比例25%,员工持股比例5%。

新公司董事会设5名成员,由辽宁交投集团和战略投资者股东委派,其中非执行董事占比60%。建立公司董事会对经理层的授权体系,进一步明确公司经理层向董事会负责的组织性质,有效避免公司董事会决策职能和经理层执行职能的交叉重叠。

辽宁交规院改革工作虽然刚刚完成一年,新公司就展现出了新的生机与活力:企业经济效益增长显著,2019年公司营业收入同比增长27%,利润同比增长13%,处于历史较好水平。市场开拓能力进一步加强;各级经营管理人员主动跑市场的意识更为强烈,在多省市业务市场实现零突破;广大干部职工的积极性、主动性和创造性得到充分调动,跑市场、做设计、搞科研等每个条线都焕发了生机。

借力资本做大做强

对于实力相对雄厚的地方建筑龙头来说,如何进一步激发活力,借助资本力量做大做强更为重要。

作为具有60余年历史的大型省属国企,湖南建工集团存在的主要问题有:一是内部管理模式较行政化,经营机制不活;二是人员负担较重、历史遗留问题多;三是股权结构单一,当前机制不利于市场化管理;四是人才队伍建设机制较为落后,制约企业长远发展。

作为省属国企的龙头企业,入选双百企业后,湖南建工集团通过优化资本结构和生产要素配置,探索建立市场化的考核评价机制和薪酬管理模式,正逐步提升核心竞争力,助推挺进“世界500强”。

在子公司层面,湖南建工分批分类有序推进重要二级子公司混改工作,逐步在全集团形成可复制、可推广的混改经验,以点带面,在二三级子公司全面推进混改,充分发挥多方资本优势,形成产业链的良性联动。

在三项制度改革方面,湖南建工加强劳动用工机制建设,启动全员竞聘工作,规范建立了员工退出渠道和正常流动机制,2019年引进成熟人才201人,招聘院校毕业生1343名,通过考核解除劳动合同179人,实现员工能进能出。

同时,公司成功收购大连港湾工程有限公司,赢得港口与航道一级资质,与现有资质配合投标,弥补了集团在水工专业及资质方面的短板;与湖南黄金集团、湖南交水建集团三方强强联合成立湖南砂石产业平台公司,携手开发利用湖南省砂石矿产资源,不断优化集团产业结构布局。

2019年,湖南建工实现营业收入1010亿元,首次突破千亿大关,同比增长11.02%。

同样是省内最强的建筑企业,陕西建工集团股份有限公司在入选双百企业后,推动一系列综合改革,致力于早日成为陕西省首家营收过千亿的上市企业。

2018年以来,陕建集团将整体上市和混改协调推进。围绕上市工作安排,公司仅用了6个月时间即完成了企业剥离、资产重组、搭设控股平台、精算、审计、评估等一系列基础工作。同时规范劳动用工约42000人,重组整合下属企业100余户,注销子企业及分支机构200余个。

陕建集团出实招健全市场化经营和激励约束机制。通过业务外包、工资总额调控倒逼等措施,规范临聘人员管理,加大退出力度。扎实开展年度民主测评,对连续两年测评优秀率不足50%或基本称职加不称职率超过15%的干部进行调整或免职,让不作为、慢作为、懒作为的干部受惩戒、让“位子”。

2020年1月,延长化建(600248.SH)发布公告拟以发行股份的方式,向控股股东陕建控股及陕建实业购买其持有的陕建集团全部股份,并换股吸收合并陕建集团,同时募集配套资金。陕建集团将通过重大资产重组的方式实现资产注入和整体上市,走在了陕西国有企业深化改革的前列。

2019年陕建集团实现营业收入1160.48亿元,同比增长15.36%;实现利润总额23.05亿元,同比增长26.87%。陕建集团通过混改相继引入三一重工、杭萧钢构等一大批行业知名民企,加强了公司在装配式建筑、钢结构、电梯制造、核工程等专业细分领域市场竞争力,并将通过整体上市目标的实现,完成集团公司层面的整体混改,建立起更加规范的运营管控机制。

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